Bij nieuwe organisatievormen, zoals bottom-up, agyle, zelfsturende teams, etc. verandert er nogal wat voor managers. Je leest in publicaties regelmatig dat de manager overbodig wordt. Dat lijkt me overdreven, maar er vallen wel hiërarchische lagen uit een organisatie weg. Er komen dus minder managers, dat is bij de nieuwe organisatievormen wel duidelijk. Het is ook duidelijk dat deze nieuwe organisatievormen snel terrein aan het winnen zijn. De behoefte aan minder hiërarchie en meer zelfstandigheid van de werknemer nemen toe.
Wat betekent dit voor de functie van manager, voor de leidinggevende?
Het betekent in elk geval dat de rol van de manager, van de leidinggevende verandert, en nogal drastisch ook. In de klassieke top-down organisatievorm is de rol van de leidinggevende duidelijk. Hij is de baas, hij initieert, hij beslist en hij controleert. Maar dat gaat niet meer op in de nieuwe organisatievormen die minder of soms zelfs helemaal niet op hiërarchie, dus macht, gebaseerd zijn.
De rol van de leidinggevende verandert naar die van motivator, van coach, van facilitator en soms naar die van meewerkend voorman.
Dat zijn dus hele andere functies en ze vereisen ook hele andere vaardigheden. Het werk van de leidinggevende verandert drastisch.
Vervalt dan de functie van manager, van leidinggevende? Nee, naar mijn mening niet, maar de functie wordt wel anders, of eigenlijk wordt het een andere functie.
Wat betekent dit voor de manager, voor de leidinggevende als persoon?
Zoals gezegd, de functie verandert en de rol van de leidinggevende verandert. Er verandert zelfs veel. Er worden andere dingen van hem verwacht, hele andere dingen zelfs. Hij moet zich ook voortdurend bewijzen. Zijn functie is immers niet meer gebaseerd op macht, maar meer op gezag. Dat betekent in feite geaccepteerde macht. Maar acceptatie moet je verdienen, moet je waarmaken ten opzichte van je medewerkers. Zij bepalen in feite jouw positie als leidinggevende en dus niet meer uitsluitend jouw baas.
Er worden van de leidinggevende dus andere zaken verwacht. Delegeren, motiveren, maar ook het overzicht bewaren en ervoor zorgen dat al die zelfstandig werkende medewerkers de goede richting houden, zicht houden ook op externe omstandigheden.
De opgave voor de nieuwe leidinggevende
Belangrijke aspecten bij de nieuwe rol van de leidinggevende:
- Hij gaat delegeren
- Hij gaat motiveren
- Hij gaat zorgen dat hij zijn mensen kent, zodat hij weet wat hij van ze kan verwachten en waar hij ze mee moet helpen
- Hij gaat zorgen dat de werkomstandigheden van zijn mensen optimaal zijn
- Hij gaat voortdurend de vinger aan de pols houden om te kijken of alles de goede kant op blijft gaan
- Hij houdt zicht op de externe omstandigheden en informeert daar zijn mensen over
- Hij houdt zicht op mogelijkheden voor samenwerking en afstemming met andere afdelingen of organisaties en informeert daar zij mensen over
- Hij heeft een luisterend oor en is benaderbaar
Een hele lijst en hij is nog niet eens volledig. Voor de een zal dit makkelijk zijn, maar voor de ander zal dit niet meevallen.
Het belangrijkste is dat de leidinggevende zich bewust is van de veranderingen die voor hem van toepassing zijn, dat hij er zich van bewust is dat zijn rol verandert.
Gaat dit vanzelf goed?
Er gaat weinig in het leven vanzelf en dit dus ook niet. Niet voor elke leidinggevende zal de gevraagde omslag makkelijk te realiseren zijn. Het is verstandig dat de leidinggevende zich realiseert of de nieuwe rol er wel een is die geschikt is voor hem, of hij dat wel ambieert. En als dat wel het geval is, kan het verstandig zijn daar hulp bij te krijgen. Die hulp kan intern binnen de organisatie gezocht worden (een soort mentor), maar die hulp kan ook extern worden gezocht in de vorm van een coach die helpt bij de omschakeling.
Die hulp kan P&B Improvement zeker bieden. Vraag een oriënterend gesprek aan en je weet meer.
