Gedrag van de manager is bepalend
NB: als er in dit artikel ‘hij’ wordt genoemd is daarmee ook ‘zij’ bedoeld.
Is dat zo, zal je je wellicht afvragen? De positie van de manager (in dit artikel ga ik ervan uit dat de manager leidinggevende is) wordt in de moderne literatuur nogal eens ter discussie gesteld. Soms wordt hij zelfs als overbodig beschouwd. Ja, er zijn voorbeelden dat dat inderdaad kan werken, maar in 99 van de 100 gevallen wordt er in een organisatie wel degelijk leiding gegeven en dat kan van top-down tot bottom-up gebeuren, maar er is een vorm van hiërarchie, hoe klein soms de afstand tussen leidinggevende, de manager en medewerker ook soms is. Bij een vorm van leidinggeven volgens het bottom-up principe is de manager zich daarvan vaak niet bewust, maar ook bij deze vorm van leiding geven is er afstand.
Afstand creëert voorbeeldgedrag
Bij elke vorm van afstand tussen manager en medewerker, hoe groot of hoe klein dan ook, ontstaat de situatie dat het gedrag van de manager van invloed is voor de werknemer. Heel sterk van invloed zelfs. Er wordt naar hem gekeken. Zowel manager als medewerker zijn zich er dikwijls niet zo bewust van, maar het gedrag van de manager is heel bepalend.
Een paar voorbeelden:
- Als jij je als manager regelmatig bemoeit met je medewerker, kan dat controlerend overkomen. Als je regelmatig aangeeft wat en hoe hij iets moet doen, kan je medewerker daardoor onzeker worden.
- Als jij als manager taken en verantwoordelijkheden niet voldoende afbakent, kan je medewerker gaan zwemmen, wat ook weer tot onzekerheid leidt.
- Als jij als manager de neiging hebt de gevoelens van je medewerker te rationaliseren, voelt die medewerker zich wellicht miskend.
- Als jij als manager vaak overuren maakt, denkt de medewerker onbewust dat dit ook van hem wordt verwacht.
Perfectionisme werkt vaak negatief
Als de manager een perfectionist is, zal dat in eerste instantie vaak als positief gezien worden. Op zich is daar ook niets op tegen, maar als dat in zijn gedrag ook tot uiting komt, dan zal dat in het team er toe leiden dat er een angstcultuur ontstaat. Men is bang om fouten te maken en wordt dus voorzichtig. Dat werkt remmend op het werk en op de beleving er van. Innovatie zal weinig kans krijgen. Veranderingen kunnen moeizaam doorgevoerd worden.
Het is dus van belang dat de perfectionistische manager zich de consequenties van zijn gedrag realiseert en daarnaar handelt.
De manager zorgt voor binding (of niet)
Het is tegenwoordig niet eenvoudig om aan goede mensen te komen. Er is een overspannen arbeidsmarkt ontstaan. Het is dus belangrijk mensen in een organisatie te binden. Vaak wordt hierbij gedacht aan het zorgen voor een goede financiële beloning met voldoende prikkels, aangevuld met secundaire arbeidsvoorwaarden. Hierbij wordt men steeds creatiever. Op zich niets op tegen, maar het gedrag van de manager en hoe de medewerker dat ervaart, is misschien nog wel de belangrijkste factor in de overweging van een medewerker of hij bij de organisatie blijft of dat hij vertrekt naar een andere uitdaging en er dus weer een vacature ontstaat die weer moeilijk te vervullen is.
Het gedrag van de manager en hoe dat door de werknemer wordt ervaren is dus ook hierbij van eminent belang.
Trek de consequenties
Besteedt aan het gedrag van de manager dus de nodige aandacht en laat hem in elk geval zelf het belang van zijn eigen gedrag inzien en de mogelijke consequenties ervan. Een taak voor directie en HR afdeling dus.
En als aan het gedrag van een manager iets zou moeten veranderen om een van boven genoemde redenen en hij zegt dat dit niet kan omdat hij nou eenmaal zo is, dan is dat onzin. Gedrag kan je veranderen, mits je daartoe voldoende gemotiveerd bent. Dat het soms niet makkelijk is, wil niet zeggen dat het onmogelijk is. Een derde kan daarbij vaak helpen. Bij Personal & Business Improvement hebben we daar ervaring mee.
Maar als een manager niet wil veranderen, is vaak de enige oplossing hem te vervangen.
Lees ook deze artikelen: Het toverwoord is ontwikkelen! en Van verschraling naar (persoonlijke) ontwikkeling
Door Joost Siereveld
