Vanuit mijn eigen ervaring wil ik je vertellen over een activiteit bij een bedrijf die structuur bracht, kosten bespaarde en motiverend werkte naar directie en personeel.

structuur

structuur

De financiële man van een sterk groeiend, succesvol handelsbedrijf in de tuinbouwsector belde me op en zei: Joost, zou je eens langs willen komen, want ik denk dat wij te veel betalen aan salarissen aan ons personeel, terwijl ze toch regelmatig ontevreden zijn.
Snel een afspraak gemaakt en toen ik kwam was de vraag of ik samen met hem, de financiële man door het personeelsbestand wilde lopen en aangeven wie in welke functie te veel of te weinig verdiende, hierbij me baserend op mijn ervaring met de vele andere bedrijven waarmee ik regelmatig te maken had in mijn werk. In anderhalf uur hadden we de 30 personen doorgenomen en het bleek dat een belangrijk deel (meer dan de helft) zeker meer dan 20% boven het gemiddelde zat dat voor een bepaalde functie gebruikelijk was. Met uitschieters van wel 50%. Te weinig bleek vrijwel niet voor te komen.

 

Functiebeschrijvingen en gestructureerd beleid.

Salarisgebouw

Salarisgebouw

De reden dat dit ontstaan was zat hem in het feit dat het bedrijf geen functiebeschrijvingen had, geen functiewaarderingssysteem kende en niet over een salarisgebouw beschikte. Ook had men geen gestructureerd beleid voor beoordeling- en functioneringsgesprekken. Voor dat soort zaken was nooit tijd. Het was altijd druk en ze hadden geen afdeling personeelszaken, zoals zo veel bedrijven van die omvang.

 

De opdracht

Ik kreeg de opdracht structuur aan te brengen en of ik dat in 2 weken wilde doen, want de nieuwe salarisronde stond voor de deur, het was begin november. Ik voerde gesprekken met een aantal leidinggevenden en key-personeelsleden, inclusief de directie. Ik ging aan de slag en maakte eerst 10 verschillende functiebeschrijvingen, die de 30 personeelsleden voldoende afdekte. Uiteraard checkte ik dat met de betreffende personen en met de directie. Daarna maakte ik een salarisgebouw waarin de verschillende functies werden ondergebracht en gewaardeerd met een junior, gemiddeld en een senior niveau. Dit werd, samen met de directie, met de leidinggevenden van het bedrijf afgestemd en geldend verklaard.
Gebaseerd hierop maakten de leidinggevenden hun beoordeling van de medewerkers over het afgelopen jaar en koppelden daar een salaris aan vast conform het salarisgebouw. Tevens werd een systeem van functioneringsgesprekken gemaakt, zodat die gesprekken ook werkelijk werden vastgelegd, inclusief de daarbij gemaakte afspraken.

 

Resultaat

Toen ik in januari bij het bedrijf terug kwam om te horen hoe alles verliep,

Resultaat

Resultaat

was men laaiend enthousiast:
De medewerkers omdat die nu wisten waar ze aan toe waren qua functiewaardering en salarisperspectief. Bovendien voelden ze zich door het gestructureerde functioneringsgesprek gehoord en ervoeren ze dat er aandacht aan hen werd gegeven.
De leidinggevenden omdat die nu tools in handen hadden gekregen om hun mensen te beoordelen en ze duidelijkheid te geven over hun salarisperspectieven, zich baserend op een helder, eenvoudig systeem.
De directie omdat die ervoeren dat de einde jaars gesprekken nu ook daadwerkelijk allemaal werden gevoerd en dat die motiverend werkten i.p.v. demotiverend zoals tot dan toe gebruikelijk.
En last but not least de financiële man omdat er een einde kwam aan de ongebreidelde groei van de salarispost van het bedrijf.

Wat structuur en aandacht al niet kan doen voor mensen en een organisatie.

Origineel uit 2013