Veranderen! Top down of Bottom up?

Veranderen! Top down of Bottom up?

Ik heb al heel wat veranderingen meegemaakt in het bedrijfsleven. Ik heb ze ondergaan en ook veel zelf geïnitieerd of er mede verantwoordelijk voor geweest.

Dit is mij altijd vrij goed afgegaan en ik begreep maar niet waarom andere managers, leidinggevenden en eigenaren het daar zo moeilijk mee hadden. Zo waren er veel mensen bij hun in de organisatie die niet achter de veranderingen stonden, mensen die de boel saboteerden en mensen die gewoonweg bleven doen wat ze altijd hadden gedaan “omdat dat toch ook goed was”? Herkenbaar? Lees dan vooral verder.

 

Top down

Toen ik me daar verder in ging verdiepen, kwam ik erachter dat veel veranderingen top down worden geïnitieerd en uitgevoerd. Kort door de bocht komt dat erop neer dat de directie of hoger management een verandering wenst met nieuwe doelstellingen welke door het management wordt uitgevoerd. Medewerkers wordt verteld dat het anders moet en dat ze de nieuwe werkwijze moeten volgen volgens een nieuwe visie met nieuwe doelstellingen.

In het midden en kleinbedrijf zie je veel dat alle verantwoordelijkheid van een verandering bij de eigenaar en het MT ligt. Zowel het bepalen van de visie als de uitvoering. Dat kost veel tijd en energie want het is aan hen om te bepalen hoe het bedrijf succesvol(ler) kan worden en hoe elke medewerker daar aan kan bijdragen. Input van medewerkers is in dit model nagenoeg niet aanwezig.

Als je alle aspecten van de business operatie en doelen in de hand wilt hebben en controleren is een top down gestuurde organisatie misschien wel werkbaar en misschien zelfs wel wenselijk voor een aantal ondernemers en MT leden. Het verzekert tenslotte dat de organisatie precies volgens jouw specificaties werkt. Het probleem is echter dat zodra het iets minder gaat met de organisatie, het gebrek aan succes volledig op de schouders van de directie/MT komt te liggen. Als marktkennis of productkennis iets vermindert, is dit direct zichtbaar in de resultaten van de organisatie. Als de doelstellingen en werkwijzen onduidelijk zijn, zullen de medewerkers niet weten hoe daar effectief mee om te gaan. Groei is dan ook erg moeilijk in een organisatie die volledig top down werkt.

Veranderingen worden in deze organisaties helaas vaak op dezelfde manier benaderd als de reguliere werkwijze. Dus met weinig tot geen input van de medewerkers.

 

team meetingBottom up

Het omgekeerde heb ik ook gezien. Veelal bij grote bedrijven en overheidsinstellingen wordt gebruik gemaakt van het Bottom up principe.

De kennis en ideeën van alle medewerkers wordt dan aangeroepen. Dit slaat nog wel eens door waardoor ook doelen en visies op die manier worden bepaald. Dan worden het langdurige trajecten die heen en weer zwalken en waar een visie en missie uit voortvloeien die zo weinig zeggen dat je er niets mee kunt. De uitvoering gebeurt dan diffuus en zonder gelijkluidend einddoel. Waardoor er weer opnieuw moet worden overlegd hoe het anders aan te pakken.

 

Wat dan wel

Persoonlijk kies ik altijd voor de combinatie. Als eigenaar of directie bepaal je dan de doelen op hoog niveau en de doelstellingen of subdoelen inclusief de tijd dat de doelen behaald moeten zijn. Daarna maak je gebruik van de medewerkers binnen de organisatie om de wijze waarop de doelen worden behaald te ontwikkelen onder leiding van MT leden of middle management. Het MT verzamelt alle ideeën van de afdelingen en brainstormsessies, waarna je samen met het MT de keuze kunt maken uit de beste ideeën om de doelen te bereiken.

Daarna is het belangrijk dat op afdelingsniveau de medewerkers ook betrokken zijn bij de aanpak (strategie) en de uitvoering van de verandering. Dit is bijvoorbeeld te doen door de bestaande situatie (ist) eerst in kaart te brengen. Als dan gezamenlijk aan de nieuwe situatie wordt gewerkt (soll) kunnen de gewenste verbeteringen die bij het in kaart brengen van de bestaande situatie naar boven kwamen, worden meegenomen in de nieuwe situatie. Werk zoveel mogelijk met doelstellingen die zijn uitgewerkt zodat concrete oplossingen worden gecreëerd en uitgewerkt.

Medewerkers zijn dan mede eigenaar in het proces en meer gemotiveerd om daar aan mee te werken. Ook voelen zij zich meer gewaardeerd omdat naar hun mening wordt gevraagd. Dat geldt overigens niet in 100% van de gevallen, maar het groepsproces zorgt voor aanzienlijk minder weerstand.

 

Waarom werkt het niet?

Nou ben ik gelukkig niet de enige die er zo over denkt. Hoe komt het dan toch dat dit niet goed of maar gedeeltelijk wordt toegepast?  Natuurlijk is niet iedere afdeling gelijk en moet je de betrokken medewerkers niet allemaal op dezelfde wijze benaderen. Maar het grootste obstakel zit in het opzij zetten van de ego’s van de leidinggevenden. Op alle niveaus. Van directie, MT en middle management tot en met teamleiders. Zij willen de tijd vaak niet nemen om met medewerkers het proces te doorlopen en weten het vaak zelf beter. Helaas leidt dit dan tot weinig acceptatie van de medewerkers omdat ze te weinig worden betrokken met alle gevolgen van dien en worden de gewenste resultaten niet of nauwelijks gehaald.
En dan wordt er gezegd dat het aan de medewerkers ligt…..

Nou is het niet zo dat ik vrij ben van een ego. Zeker niet. Maar gelukkig heb ik geleerd in een aantal gevallen mijn ego opzij te zetten 🙂

Zie ook ook het artikel Top-down of bottom-up?